Desde 2008 que a Confederação Mundial das Associações de Gestão de Recursos Humanos (WFPMA) e o Grupo de Consultoria de Boston (BCG), vêm realizando inquéritos mundiais, cujas conclusões indicam que a estratégia da maioria das instituições, no mundo, continua totalmente desalinhada, isto é, os objectivos não estão alinhados com os indicadores de competências e estes, por sua vez, muito menos com o tipo de gestão que se estabelece na instituição. Este desalinhamento é a principal causa da ausência de gestão por competências.
Sendo assim, o artigo pretende explicar, por via do conceito de competências, que atitudes devem ser manifestadas, no exercício de uma função, para que um dado acto possa ser considerado competente.
Como devem compreender, a arte de gerir as instituições é nova, tendo iniciado na década de 70, quando o prof. da universidade de Harvard, David McClelland propôs, pela primeira vez, o conceito de competências, mas numa perspectiva da física clássica, para avaliar, apenas, os resultados na óptica da quantidade (eficiência) e só na década de 90 é que o conceito se generalizou e tomou outra dimensão no seio das empresas de ponta, dando origem à Era da Sociedade da Informação, onde se agrega a componente qualidade (eficácia).
Antes deste período, isto é, entre o fim dos séculos XIX (1890) e XX (1990), as empresas eram orientadas com base nos princípios da administração científica e da teoria clássica da administração, tendo depois evoluído com a contribuição do jurista Peter Drucker para administração por resultados e depois por objectivos, sistemas estes permanentemente confundidos com gestão.
Portanto, o essencial a realçar da administração, nesse período, e que é totalmente adverso à gestão, é o famoso formato piramidal ou top down onde os dirigentes do topo da pirâmide agem como autênticos chefes, e o sistema, em si, não permite que as pessoas dos demais níveis (táctico e operacional), se aproximem a estes chefes, e tão pouco lhes é permitido emitir o seu pensamento sob pena de sofrerem duros castigos.
Segundo Chiavenato, com este tipo de sistemas, as empresas não crescem, sendo esta a razão para que os princípios da administração científica e a teoria clássica da administração fossem substituídos pelas teorias de gestão empresarial e, consequentemente, os modelos rígidos (piramidal e híbrido) preteridos pelo modelo orgânico, onde os dirigentes se comportam como líderes informais, reais ou estrelas, e se preocupam muito mais com a motivação das pessoas para melhorar o seu desempenho em vez de partirem, de imediato, para a punição; não se afastam e nem se diferenciam dos liderados, nem no valor das suas ideias e tão pouco na maneira de se posicionarem ou se movimentarem, dentro ou fora da organização. Neste sistema, os liderados são valorizados pelas suas competências, e estas por sua vez avaliadas por um processo fiável, válido e com carácter de sistema, e não pelas relações que as pessoas estabelecem entre si ou com as organizações, – sendo esta, a tendência actual para a direcção das organizações do presente e do futuro. Aliás, na conferência internacional sobre liderança, organizada pela Sociedade Catoca, em Luanda, em Junho de 2024, Chiavenato referiu que, hoje, já não assumiria o que escreveu sobre a administração no seu livro “Teoria Geral da Administração – TGA”, apesar de muitas organizações ainda continuarem a seguir tal paradigma fóssil.
De salientar que as competências laborais, hoje e no porvir, devem ser holísticas, formando um conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores, experiências e sentimentos (com a motivação no centro destes factores). Pois, é necessário lembrar que a condição holística de competências laborais tem em conta a pessoa como um todo ou unidade bio-psico-social, que significa estabelecer nexos entre os indicadores tangíveis e os intangíveis, para produzir um resultado eficiente e eficaz, respectivamente.
Com base neste conceito, pode afirmar-se que qualquer acto que viole um dos seis factores de competências, não pode ser considerado como sendo competente e se tal violação se constituir numa prática rotineira e quotidiana, aceite e assumida pela maioria das pessoas, na organização, converte-se como um traço da sua cultura, tal como defende Robbins, no seu livro “Cultura organizacional”, e este traço constituir-se-á numa não-conformidade de ordem maior, comprometendo, assim, a gestão por competências de toda a organização e, por conseguinte, a sua gestão estratégica estará também comprometida.
Com base nestes pressupostos básicos de gestão, o autor deste artigo, deixa dois desafios para o público: no primeiro, pede-se que o leitor identifique alguns argumentos de razão que sustentem a existência de gestão baseada por uma liderança informal, real ou estrela na cultura das instituições públicas, privadas ou nas organizações sócio-políticas angolanas, uma vez que este é, entre outros, um factor determinante de uma gestão conducente ao desenvolvimento e ao fim da miséria das populações; o segundo desafio é um exercício durante o qual cada leitor deve, honestamente, procurar provar que as funções de cada um no seu posto de trabalho, independentemente de quem quer que seja, são exercidas com competência, atendendo o conceito holístico de competências laborais.
Porém, o autor espera que antes de avaliar os actos do seu próximo, faça a sua autoavaliação. Contudo, o leitor não deve perder de vista que se em cada um dos dois desafios anteriores, o resultado da avaliação individual de cada um dos seis factores, numa escala entre 0 e 20, estiver abaixo do valor umbral de 75%, este acto não pode ser considerado competente.
E se esta situação resultar de uma prática constante com origem no nível estratégico, é recomendável que no processo de retroalimentação se procedam mudanças profundas e imediatas de paradigmas, sob pena de tais comportamentos virem a generalizar-se em toda a organização e, em cadeia, afectarem outras organizações, acabando por estagnar o desenvolvimento da nação. Esta é uma opinião baseada nos marcos da ciência.
